从朋友到团队再到团队合作

夏去秋来，愿我们从事郑州软件开发的同事们都有一个好心情。今天我们知网郑州软件公司来和大家聊聊团队和团队合作这一话题
        团队合作

        团队是什么？这是一个似有解而又无解的问题，比如我们可以答  “一个人以上的群体”，但这样的答案并不能反映团队的根本属性。

       
        换个问题，例如“团队从哪里来”，就会很好回答了。因为通常“你”面对的团队只有两个来源，其一是自建，其二是接手。这里，我们先谈第二种，即“接手一个既有的团队”o注意，在这种情况下，你首先必然、必须——将自己的角色定义为：Manager，而这也确实是最棘手和最容易出错的。而且，老实地说，作为Manager，你的确是一个 “官”，因而你也必须有着自己的管理风格与手法，并行使你的管理责权。

   
        你必须明确一个事实：Manager的权力可以看做是天生的——因为在接手型的团队中，你是被“任命”的。无论你是“有能者居之”或是“有德者居之”，你以前的能力才干与德行声望，对于现今的团队来说都没什么意义。——你接手之前的东西都化作了权力，接手之后的东西都被称为作为。作为管理者，你（对上或于下）能取得的所有信任，将集中于一点：

   
        你的作为，是否对得起你的权力

      “我凭什么要帮他？”

        A公司很成功地处理了这个问题。一个新员工在A公司人职之后，总是会被分派一个师傅。师傅与这名新员工之间，被公司从组织层面上施加了一个名义上的师徒关系。并且，在此之后，这一师徒关系还是一荣俱荣的：在季度考核中，有最佳学生、最佳师徒，以及最佳人师之类的奖项。建立并维系一种关系，是一个很好的“帮他”的理由。类似地，还可以有“家族”、  “帮派”、“兴趣小组”以及“（同学）会、（同领导）门、（同乡）宗”等繁复的社会

关系系统。事实上，我们的组织管理思想，一面在骂着被称为“国粹”的人情关系，  一边又在利用着人情关系来维持组织的有效性。作为组织者，我们自己都没有从心底 里放下那些自己鄙弃的东西，却又信誓旦旦地要将这些东西踩在脚底。

   
        我们真的找到了那个问题的答案吗？

        当我们问对了问题，事实上也就找到了解：

       “既然在一个团队中，你为什么不能帮他？”

   
        总说“物以类聚、人以群分”，人们若只扎堆在一群里，是没有“分类”这样的属性的。所以若真把项目团队说成是“一群人”或“几群人组成的一大群人”，其实是无法考察他们的共性与差别的。真要达到这一目标，还是得把团队中的人分作几类。

   
        不同分类方法的着眼点是不网的。一种是阶层化的，例如“下者用器，中者用人，上者用势”，是根据不同人在组织中的行为方式来区分的。事实上这也决定了他们的技术、能力与素质的不同。所谓下者用器，一定是“（工）欲善其事，必先利其器”的。——所以我常说“如果你认为这句话对，说明你是‘工    因为这原本就是你的工作方法、状态以及你构建知识、能力的基本模式。所谓中者用人，一定是举贤任能、政治教化的，辨的是人情关系，用的是人力才智，察的是人事浮沉，能力多强调在情商方面。所谓上者用势，那么就必然要能深悉事理事态，对形势方向尤其敏锐，在战略宏观上有着超常的判断力与决策力才行。这样的团队构建自然地形成了等级，形成了不同层级之间不同的行事风格与判断标准，因此带来的冲突是不可避免的。在这其

中，我们通常谈及的凝聚力向心力之类，多是由人情世故或规章制度来形成与强化的——前者，是中层用人的法子，后者则是上层用势的法子。

   
         另一种分类法基于对人的社会性的考察，根据人们在群体中的自我分工来进行，例如“领袖与追随者”。这一般取决于对自我的认知，以及对他人的认同。自我认知与社会认同是人的基本社会属性，如果一个人缺乏自我认知（缺乏自信或过于自信），或者缺乏社会认同（不信任他人或无法获得他人的信任），那么他都无法在群体中找到合适的位置。类似于“领袖与追随者”这样的定义建立了基本的“人与我”之间的社会角色关系，这种关系既构建于认知与认同之上，也随着它的变化而变化。例如，也许有一天追随者会提出“那些人、那些方向是不是值得我追随”这样的问题，或者领袖基于他对自身在团队中的价值的认知产生了“没有我就没有这一切”的态度。可见，人的社会性（例如自我分工等）并非一成不变，它给整个团队组织带来了不稳定因素。

   
         再举一个分类法的例子，比如朋友与敌人的区别。我们的团队裉容易由“朋友”构成，尤其是小到三五个人的时候。这样的团队看起来应该能持久，但真正做下去，却发现矛盾重重，渐渐地朋友做不成了，队伍也就散了。究其原因，大家都只是冲着朋友的情面儿凑在了一起，却并没有人深刻思考过“如何构建与维护团队”的问题。事实上，所谓“朋友”有两层含义，同门为“朋”，同志为“友”。如果大家原本就是出自一门，比如同宗、同学、同事等，那么就可以算作是“朋”。而这只是基本的、能快速抹去人际隔阂的一种亲近关系，这种关系能让大家快速聚起来并以最少的成本达成共识。创业之易便易在这里——我们总可以找到一群“看起来相同”的人。

   
        但是接下来呢？如果大家在团队中的目的不一致，各自打着自己的小算盘，那么就不是有着共同志向的“友”。所谓朋党、友党的区别也就在这里。朋党有变成友党的基础，但不一定有“成为友党”的事实，因为后者取决于大家的“利益点、目的、方针与蓝图构画”是否相同。而一旦——理想情况下——整个团队中有了一个领袖人物，能在“利益、目的、方针、蓝图”等方面统一大家的思想，那么这个团队才能成其为团队。更有甚者，领袖人物也能敏锐地发现对手的利益取向，通过共同目的或方针蓝图之类的工具来化敌为友。历谓“没有永远的敌人，只有永远的利益”，说的便是这个意思。

   
        团队之中，朋友与敌人是没有那么明显的界限的。这种矛盾的真正出处在于：大家在图什么？统一了图谋（亦即是“共同的志向”），才谈得上谁跟你是友，你跟谁做友。至于“朋”者，倒是简单了，刚从小酒馆出来那几位，不还一边走，一边唱着臧天朔的《朋友》吗？

        由所谓“朋友”构成的团队，最终的溃散通常是出自利益的侵蚀。

         今天我们关于团队的探讨到此到一段落，祝大家中秋快乐
         
         关注成功，关注未来，关注知网郑州软件公司