企业转型升级的方向：围绕价值链制定战略

企业转型升级的方向：围绕价值链制定战略

　　价值链战略的本质，就是成为产业价值链的组织者，这是百年企业的成功秘密。

　　所谓价值链的组织者，不在于拥有全价值链，而是通过有效地组织起分工协作的各个环节，进而打通价值链，不断为最终用户创造及创新价值。

　　打通价值链，则价值不断被创造。那么，如何成为产业价值链的组织者？

　　几个重要概念

　　价值链经营，重要的是让企业所在的价值链获得最优的通过能力。而这种最优的通过能力就会成为最优的价值链。因此，企业在这个价值链中占有什么样的位势就变成我们要思考的问题了。

　　价值链战略，实际是企业在六种模式中做出一个选择。这一方面是价值观的选择，即企业想成为一个什么样的企业。另一方面是事实上的选择，即企业在现有的市场格局和经济环境中，有什么样的资源条件和机会，去完成某一种战略的构建。

　　讲到价值链战略的六种模式，我们首先要区分几个概念。

　　第一个概念是价值链位势。一个产业价值链中有若干环节，有一些环节是产业价值链的组织者，另外一些环节是参与者和被组织者，即一种是价值链的领导者，另一种是价值链的参与者。这是起点。现实中企业在产业价值链当中，到底是领导者还是参与者。或者从未来发展来看，企业想成为领导者还是想成为参与者，不同的选择其价值链战略的模式是不同的。所以，所谓价值链战略的模式，要分为这两种状态去讲解。你是领导者，有这几种战略的模式。你是参与者，有这两种战略的模式。如果想从参与者转成领导者，那就要进行价值链战略的重构。总而言之，这种价值链战略的模式，是跟企业在价值链中的位势相关的，处于不同位势的企业用不同的模式。当然，模式的选择与资源状态也是相关的。

　　第二个概念，战略是动态的。这就意味着：战略是所有企业都要不断考虑的问题，如何做战略升级以及如何做战略转型。

　　升级和转型是两个概念。升级指的是价值链经营的效率不断的去优化，不断的提高，价值链的价值不断的去被放大。

　　价值链升级方向有两个。一个是不断创新顾客的价值，这说到底是为最终消费者服务的，生产分配交换的过程，最终都为了从商品到钱的惊险一跃。为消费者创造价值，消费者才愿意去购买你的产品，成为你的价值链中的合作者。这就意味着你必须不断围绕顾客价值提升进行创新。这是战略升级的最重要的一个方向，而且通常是价值链的领导者要去做到的。

　　如果企业不能做到这一点，也容易被价值链抛弃，或被其他的优势的价值链击败。就像柯达和佳能在这样的竞争过程中走向衰落，就是因为他们不能够去创造顾客的价值。

　　价值链升级的另外一个方向是提高价值链的运营效率。价值链是各个环节之间的协同，这种协同就会面临效率是否最优化的问题。如果能够找到一种方式来不断的提高价值链的效率，以更高的效率提供同样的或者不同的价值，即创新顾客价值，那么这种效率最优者也能够获胜。

　　战略转型更多指的是从一个价值链的参与者转向一个价值链的领导者。原来你是加盟别人的价值链，或者说是价值链的一个被组织者，现在你要想办法成为组织者。被组织者通常面临的风险就是随时都有被别人抛弃的可能。除非按照价值链战略的模式去思考，不断地围绕价值链效率的提高做贡献，否则你很容易成为一个被抛弃者。另外，价值链参与者所获得的价值分配是少的，因为这种利益分配是由领导者去主导的。因此一些企业如果想成为更好的企业，就可以想办法从一个参与者转变成领导者。

　　这就是围绕价值链战略所构建的地图。即首先看明白企业是领导者还是参与者，然后回答未来企业是想成为领导者，还是继续保留参与者地位，或者说企业到底有什么资源条件，使得你成为领导者还是参与者。以此为前提构建价值链战略的模式，从中去做选择，然后，不断围绕顾客价值，提高整条价值链效率的方向去做战略升级，企业才可能保持一个持续成长的状态。

　　企业要在一个价值链中去选择战略，选择某一个环节、或者某几个环节、或者全部的环节。这是从价值链位势出发，到价值链模式的选择。不同企业的价值追求不一样，资源状态不一样，可以制订不同的战略。而不同的战略，带来的经营结果也会有所差异。比如在农业这个行业里，中粮所构建的战略说明他要做价值链的领导者，北大荒农垦集团所构建的战略更大，是要在整条产业链发展，而中储粮、华粮集团和中农集团则选择做价值链的参与者，即只在价值链的某一个环节。从中我们看到，首先要描绘出这样的产业价值链，然后依据企业的追求、价值链位势的起点、资源能力的状态，做不同的价值链的选择。

　　这种价值链的选择，对于中国企业而言最重要的是做战略转型。有志于成为产业领袖和领导者的企业，首先要思考做战略转型。因为中国经济早年是成为价值链的被组织者而发展起来的，即我们加盟了全球产业链的分工，成为全球产业链中的低成本加工制造环节，使得中国经济获得了第一波的快速成长。但一个国家是很难靠这种方式长期发展的。我们的土地是有限的、环境资源是有限的、矿产资源是有限的、劳动力资源也是有限的，很难永远维持在一个价值链的低端，成为全球产业链的最底层。尤其是我们没有办法去养活这么多人。我们的资源养活中国人都很难，何况还要养活全球这么多人。所以这几年，中国经济转型的命题被广泛的接受。我们应该早一点从经济整体发展上来看，早一点从价值链的参与者转向领导者。企业如果顺应了这个大势成为其所在的价值链的领导者，自然就能更好的获得价值的实现。

　　那些新型的国家和企业都是这么崛起的。日本早年就是全球产业分工中的低端，就是给欧美的企业做代工的。日本经济做整体转型的时候，从参与者向领导者转型的时候，一大批企业成长为全球有竞争力的企业，然后把低端的制造转移给韩国、台湾乃至大陆的企业。如韩国三星早年是给日本三洋做代工的，三洋从低端制造转移出来、往产业链的高端发展、谋求成为领导者的时候，就把低端尤其是小的黑白彩电的代工转移给了三星。三星是从这个过程中发展起来的。但三星思考的事情是：如果我不能成为领导者，我就很难获得持续的发展，早晚有一天我就会被价值链抛弃，因为我是被组织者。所以三星就一直在积蓄力量，寻求机会，结果逮到了整个产业的关键环节，即在互联网经济和电子领域快速发展时期，从模拟向数字信号转移过程中，抓住了CDMA这个非常好的机会，获得了战略的转型，从参与者变为价值链的领导者，然后才走向品牌发展的道路。

　　反过来再看台湾。台湾企业在这一波过程中始终没有完成这种转型，只是去寻找更低成本的生产方式和生产力量。所以当全球产业分工在不断变化的时候，台湾在本土没有办法以低成本来制造这些产品，成为别人产业链的参与者。他们开始走到大陆来寻求低成本，但他仍然是产业链的参与者。这导致直到现在台湾也没有出现能够在各个产业形成领袖的企业，没有达到如日本和韩国在这波经济发展过程中带来经济持续腾飞的效果。

　　对于中国而言，我们现在从国家层面上面临的这种经济的转型，就是从产业的价值链参与者向领导者的转型，而对于企业而言只有顺应大势去做转型，才有可能获得持续成长。因此这种战略的转型是非常必要的，只有完成这种转型，企业才能控制自身的风险，才有更多战略的空间，同时也会收获更多的价值。

　　Zara是全球服装领域的典范，成为被学习的对象，企业规模已经接近百亿欧元。最令人称道的是Zara不像中国品牌服装企业那样有很多的库存。中国品牌服装企业通常零售价格很低，基本靠打折销售，还有很多的库存。而Zara的库存是非常少的，价格基本是在85折以上被消费掉，价格的稳定性是非常强的，而且规模在不断的成长。但Zara早年实际上是产业价值链的参与者，就是一家小小的西班牙服装加工厂，给别人做代工商。然而有一天，一家德国企业突然通知取消订单，这对于Zara这样的一个小的代工厂而言意味着马上濒临破产。因为给别人做代工，是产业价值链的被组织者，成本再低也没有意义，品质再好也没有意义，都很容易被产业领导者所抛弃。Zara面临了这种局面时才意识到：我要想持续活下去，还要活得更好，战略空间更大，那就必须要转型，转向能够控制价值链，成为价值链的领导者。那怎么办？控制顾客。

　　Zara这才开始把自己被取消的订单，拿到门店去卖，自己开店卖服装。这个过程中Zara进一步延伸到顾客的价值链当中，了解顾客到底需要什么样的服装，反向成为价值链的组织者，由此完成了价值链的转型，成为了全球学习的典范。做战略转型，有追求的企业应该去谋求价值链的转型，成为价值链的领导者。

　　要想成为价值链的领导者，或者是控制市场，或者是控制技术，或者是控制品牌。因为企业要想成为价值链的领导者，必须占领价值链的优势环节。在这三种选择中，控制市场应该成为第一选择。大量研究表明，越接近顾客影响顾客的企业，战略自由度越高，自主权越大。所以企业战略转型的优先选择，是强化与顾客的关系，去控制市场。